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　　基于上述观点，张峥对当前去库存的对象、约束与评价维度进行了深入的分析。他指出，存量出清的对象并非仅限于商品住宅库存，还包括部分空置率较高、现金流不稳定、业态与空间不适配的商业与类住宅资产。当前约束条件主要来自：其一，地方政府与相关主体在资金与专业能力上的双重约束，决定了行政性收购难以长期持续；其二，资产的运营周期长、现金流爬坡慢，要求资金期限与成本结构与之匹配；其三，社会资本进入的前提是可预期的收益—风险结构以及清晰的退出通道，否则将出现“资金进不来、资产管不好、退出走不通”的连锁约束。

　　子基金层面，张峥认为，应按资产类型与运营模式设立，例如租赁住房、养老与康养、社区商业与配套服务、可改造的存量商业不动产等。子基金宜引入具备投资与运营能力的专业机构作为管理人（GP/管理人），负责资产筛选、尽调、收购定价、改造提升、租赁管理、业态优化与退出方案设计。对子基金的核心要求是“以运营能力为中心”，即评价管理人不仅看募资与投资能力，更看长期运营绩效、空置与租金管理、成本控制、合规与信息披露能力。

　　在张峥看来，基金机制要落地，需要配套政策从“降低交易与持有成本、匹配运营周期、提升项目可融资性”三个方向发力。第一，税费与交易环节支持应聚焦降低资产转换与盘活成本，避免高摩擦成本吞噬运营改造的空间。第二，融资端需要超长期资金与相对稳定的利率环境，可考虑提供超长期贷款并适度贴息，使资金期限与10—15年的运营周期匹配；同时在风险控制上通过分层结构、现金流监管、资产评估与审计机制确保可控。第三，用途与对象应适度扩展：在坚持“住有所居”和公共服务导向的前提下，将用途从单一保障性场景扩展至市场化租赁、养老、社区商业等多元场景；将对象从住宅扩展至部分具备区位、改造与运营潜力的存量商业不动产（含功能转换如“商改住”等），以提高盘活效率与服务供给的综合效益。

　　最后，张峥总结称，在房地产发展新模式下，企业的核心竞争力将从获取土地与高周转能力，转向运营能力与资本循环能力。可概括为“三个转变”：第一，产品从“销售型”转向“服务型”，即以租赁、物业、社区商业、养老等形成稳定现金流与服务供给；第二，能力从“建设组织”转向“运营组织”，强调租金管理、改造提升、业态优化、数字化运营与客户管理；第三，融资从“负债扩张”转向“权益+REITs循环”，以更可持续的资产负债结构实现退出与再投资，形成资产组合管理能力。企业需要建立与运营型资产相匹配的治理与内控体系，包括现金流管理、信息披露、估值与审计、合规与风险管理，以及与长期资金沟通的能力。